Teve um dia, há uns quatro anos, que eu estava olhando dois quadros do Jira lado a lado. Dois times que eu gerenciava, mesma empresa, mesmos recursos, engenheiros igualmente capazes. Um deles entregava sprint após sprint como se fosse a coisa mais natural do mundo. O outro vivia em incêndio.

Não fazia sentido.

Comecei a fazer o que todo gestor desesperado faz: revisei processos, ajustei cerimônias, redistribuí demandas. Nada. O time que ia bem continuava indo bem, o que lutava continuava lutando.

Até que numa quinta-feira qualquer, eu estava numa daily do time problemático e percebi uma coisa estranha: o tech lead interrompeu um desenvolvedor pleno no meio de uma frase. Não foi grosseiro, foi até educado, mas ele interrompeu. E eu notei que todo mundo simplesmente... aceitou. Como se fosse normal.

Aí começou a cair a ficha.

Fui observar o outro time, o que funcionava. Numa planning, um júnior questionou uma decisão de arquitetura do sênior. O senior parou, pensou e falou "você tem razão, não tinha pensado por esse lado" e todo mundo continuou a discussão de boa.

A diferença não estava no que eles faziam oficialmente, estava no que ninguém percebia que estava fazendo.

O que ninguém te conta sobre times

Aqui vai uma verdade inconveniente que aprendi em 18 anos liderando equipes de engenharia: você pode ter a melhor stack do mercado, os melhores profissionais, o processo mais bem desenhado e ainda assim ter um time medíocre.

Porque existe um conjunto de regras operando em todo grupo que ninguém nunca escreveu, ninguém nunca discutiu, mas que todo mundo segue religiosamente.

Por exemplo: quem pode interromper quem. Se é ok admitir que você não sabe algo, se questionar uma decisão técnica é visto como contribuição ou como insubordinação, se você pode compartilhar que está sobrecarregado ou se isso é sinal de fraqueza.

Essas regras se formam nos primeiros dias do time e depois se tornam invisíveis. São como o ar, você só percebe quando falta.

O experimento acidental

Naquela época dos dois times, resolvi tentar algo meio maluco. Peguei o time que estava patinando e propus um off-site, nada de backlog, nada de retrospectiva formal, só uma conversa.

Comecei eu, falei que tinha percebido que quando alguém discordava de mim nas reuniões, eu tendia a ficar defensivo, mesmo tentando disfarçar. Que isso provavelmente fazia as pessoas pensarem duas vezes antes de questionar minhas ideias e que eu estava tentando melhorar nisso.

Silêncio absoluto.

Aí o tech lead, o cara que eu tinha visto interromper os outros, soltou: "Cara, eu sei que eu falo demais, minha esposa reclama disso em casa também e eu nem percebo quando estou dominando a conversa."

E começou...

Um por um, todo mundo foi compartilhando suas próprias neuras. A desenvolvedora pleno que tinha síndrome de impostor, o sênior que morria de medo de parecer burro, o júnior que já tinha trabalhado num lugar onde fazer pergunta era basicamente assinar sua demissão.

No fim daquela tarde, nada tinha sido resolvido tecnicamente. Mas algo fundamental tinha mudado: todo mundo tinha visto que todo mundo tinha suas inseguranças e que talvez fosse possível trabalhar sem fingir ser invencível o tempo todo.

Alguns meses depois, era o melhor time que eu tinha.

Os dois comportamentos que aparecem sempre

Comecei a ficar obcecado com esse assunto, passei a observar todos os times que eu tinha contato (os meus, os de outros gestores e até times de outras empresas quando tinha oportunidade).

E descobri um padrão.

Times que performavam bem tinham duas características que sempre apareciam, independente de linguagem, framework, metodologia, senioridade ou qualquer outra variável:

Primeiro: todo mundo falava mais ou menos a mesma quantidade

Não na mesma reunião necessariamente, mas ao longo do tempo, não tinha aquela dinâmica de duas pessoas falando 80% do tempo enquanto o resto só acenava com a cabeça.

E olha, isso não tinha nada a ver com introversão ou extroversão. Vi introvertidos falando bastante em times onde se sentiam seguros, vi extrovertidos ficando quietos em times onde percebiam que suas ideias não eram bem-vindas.

Segundo: as pessoas percebiam quando alguém estava desconfortável

Tem uma cena que me marcou... Numa planning, um desenvolvedor concordou verbalmente com uma estimativa, mas a expressão dele estava gritando "isso não vai funcionar".

Um integrante do time pausou a reunião e perguntou "você parece preocupado, o que está pensando?".

Resultado: descobrimos um problema de arquitetura que teria nos custado semanas.

Em times ruins, todo mundo teria seguido em frente porque "ele concordou".

O que estava acontecendo de verdade

Demorei um tempo para entender o que esses dois comportamentos significavam na prática.

Eles criavam algo que comecei a chamar de segurança psicológica, basicamente a sensação de que você pode ser você mesmo sem ser punido por isso.

Quando isso existe, coisas mágicas acontecem:

  • Aquele bug que você introduziu vira uma conversa sobre como melhorar no code review, não uma humilhação pública.
  • Aquela ideia maluca que pode resolver o problema se torna uma discussão técnica interessante, não um motivo de piada.
  • Aquela dúvida que você tem sobre a arquitetura vira um aprendizado coletivo, não evidência de incompetência.
Quando não existe, mesmo os profissionais mais experientes operam em modo de sobrevivência, escondem problemas, evitam riscos, guardam conhecimento como moeda de troca e focam em se proteger politicamente.

Os sinais que aprendi a detectar

Comecei a ficar bom em identificar quando um time tinha normas ocultas tóxicas antes mesmo de virar catástrofe.

Silêncios estranhos

Você propõe algo numa reunião e é recebido com concordância rápida demais. Ninguém questiona, ninguém refina, ninguém aponta problemas óbvios.
Todo mundo só quer que a reunião acabe logo.

Isso não é alinhamento, é medo.

Conversas de corredor

As discussões reais acontecem no Slack/Teams privado, depois das reuniões, nos 1:1s.

O fórum oficial é só teatro.

A cultura do "eu avisei"

Quando algo dá errado, aparece aquela pessoa que sempre "tinha alertado". Ela até tinha, mas numa mensagem críptica três semanas atrás que ninguém entendeu direito.

Isso é sintoma clássico: as pessoas compartilham preocupações de um jeito que não funciona porque sabem que compartilhar de verdade não adianta. Aí quando dá ruim, elas têm a munição do "eu avisei".

Ninguém nunca está com dificuldade

Todo mundo sempre está "de boa", sempre "sob controle", sempre "no prazo".

Até que do nada alguém pede demissão ou tem um burnout.

A parte difícil

A real é que você não conserta isso com processo.

Não adianta fazer uma retrospectiva onde você diz "gente, vamos ser mais abertos uns com os outros" e esperar que as pessoas mudem.

As normas ocultas se mudam com comportamento consistente, não com decreto.

Comecei pelo óbvio: modelar o que eu queria ver.

Comecei a admitir quando não sabia coisas. "Não entendi essa parte da arquitetura, pode explicar?", comecei a reconhecer erros publicamente: "Errei a estimativa desse projeto, vamos ajustar."

No início, as pessoas ficavam visivelmente desconfortáveis, alguns até tentavam me "salvar"... "ah não, você não errou, o contexto mudou" e eu respondia "Não cara, eu errei mesmo".

Eventualmente começaram a fazer o mesmo.

Quando alguém discordava de mim numa reunião, eu parava tudo e explorava aquela discordância, "Pera, isso é um ponto importante. Por que você acha isso?" Às vezes a pessoa estava errada, às vezes eu estava errado, mas a mensagem era clara: discordar é seguro aqui.

Quando via alguém monopolizando conversas, intervinha. "Ótimos pontos, João. Antes de continuarmos, queria ouvir a Maria e o Pedro também."

Quando alguém era interrompido, protegia. "Deixa a Ana terminar."

(nomes fictícios)

O que não funciona

Tentei forçar participação algumas vezes. Aquela rodada onde todo mundo tem que falar, é artificial e as pessoas odeiam.

Tentei fazer team building "by the book". Aquelas dinâmicas de escritório que todo mundo finge que gosta mas na real só quer que acabe.

Tentei contratar só "culture fit".

O problema é que "culture fit" muitas vezes significa "pessoa que não vai questionar nossas disfunções".

O que funciona é mais simples e mais difícil ao mesmo tempo: ter a coragem de nomear os elefantes na sala.

"Pessoal, percebo que quando o fulano fala, todo mundo escuta. Quando outros falam, tem sempre interrupção. Por que isso acontece?"

Desconfortável? MUITO!
Necessário? ABSOLUTAMENTE!

A verdade sobre escala

Aqui vai uma que doeu aprender: normas saudáveis não escalam sozinhas.

Você pode ter construído uma cultura forte num time de 6 pessoas, aí chega a pessoa número 7, que vem de uma empresa onde cultura era tóxica, onde você tinha que guardar informação para ter poder e onde admitir dúvida era suicídio profissional.

Se você não for intencional sobre integração, as normas podem regredir em semanas.

Aprendi a ser muito mais presente nas primeiras semanas de novos membros, não para microgerenciar, mas para observar e calibrar.

E às vezes, por mais difícil que seja, você precisa reconhecer que alguém simplesmente não se encaixa, não porque é incompetente tecnicamente, mas porque ativamente corrói a segurança psicológica do time.

Já tive que deixar ir um desenvolvedor sênior excepcional porque ele não conseguia parar de fazer comentários condescendentes quando alguém fazia perguntas. A mensagem que ficava era clara: perguntar é para fracos.

Doeu, mas o time respirou aliviado.

Por que isso importa mais agora

O mundo hoje não permite mais aquele desenvolvedor rockstar que resolve tudo sozinho trancado numa sala.

Microsserviços, arquiteturas distribuídas, times remotos, squads multidisciplinares, tudo isso aumentou exponencialmente a necessidade de colaboração real.

E colaboração real só acontece quando as pessoas confiam umas nas outras o suficiente para:

  • Compartilhar conhecimento sem medo de perder relevância.
  • Admitir que não sabem sem medo de parecer incompetentes.
  • Desafiar premissas sem medo de represália.
  • Experimentar e falhar sem medo de punição.
  • Integrar perspectivas diferentes sem defensividade.

Times tóxicos conseguem entregar software. Eu vi isso acontecer várias vezes, mas eles não conseguem inovar, não conseguem se adaptar rápido e não conseguem reter talentos.

E num mercado onde a vantagem competitiva está cada vez mais na velocidade de adaptação e inovação, isso é fatal.

O que mudou em mim

Hoje quando eu olho um time, não olho primeiro para métricas de entrega. Olho para como as pessoas interagem.

Nas reuniões: quem fala, quem fica quieto, como discordâncias são tratadas, se tem espaço para vulnerabilidade.

No dia a dia: como erros são tratados quando acontecem, se pessoas pedem ajuda ou sofrem em silêncio, se tem compartilhamento espontâneo de conhecimento ou silos de informação.

Nos 1:1s: se as pessoas compartilham suas preocupações reais ou só me dizem o que acham que eu quero ouvir.

Porque percebi que o meu trabalho não é ser o melhor da sala, é criar o ambiente onde os melhores da sala podem fazer o melhor trabalho de suas vidas.

E isso não tem nada a ver com pizza, mesa de sinuca, GPTW ou cadeira ergonômica.

Tem a ver com se as pessoas confiam umas nas outras.

Uma última história

Mês passado, num refinamento, um desenvolvedor júnior interrompeu o arquiteto sênior no meio de uma explicação.

"Desculpa interromper, mas acho que tem um problema nessa abordagem que você não considerou."

O sênior parou, ouviu, pensou.

"PUTS, você tem razão, ia dar ruim e eu nem tinha visto."

Todo mundo riu, ajustamos a solução e seguimos em frente.

A diferença está nas regras invisíveis que permitem que as pessoas sejam a melhor versão de si mesmas.

E isso, você não aprende em faculdade, curso de Scrum ou certificação AWS.

Você aprende prestando atenção no que ninguém está dizendo.

Se você está construindo ou liderando times, adoraria ouvir suas experiências, me encontre no Linkedin.